그로스 해킹

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그로스 해킹

 

원티드에는 이제 퍼포먼스 마케터 보다 그로스 해커 직무가 더 많이 보이기 시작한다. 앱서비스가 있는 회사에 오긴 왔는데 뚜렷하게 연관된 업무는 없어 여전히 방향을 알 수 없는 일들만 쥐고 있는 상황이 그렇게 좋지만은 않다. 잘 모른다고 가만히 있다간 여전히 잘 모를 것 같아서 책을 폈지만 책을 읽어도 여전히 잘 모르겠다. 여기서 또 그만하면 영원히 잘 모를 것 같으니 이 책을 이해하기 위한 방법을 또 찾아야만 할 것 같다. 

 

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p30

실제로 스타트업에서 새로운 서비스를 출시했을 때 성공을 가늠할 수 있는 좋은 방법은 충성 사용자를 살펴보는 것이다. 서비스를 적당히 좋아하는 1000명의 사용자보다는 서비스를 열렬히 사랑하는 100명의 충성 사용자를 확보했을 때 그 서비스가 성공할 확률이 크게 높아진다.

 

p32

이 시기에 해야 하는 가장 중요한 일은 사용자에 대해 더 많이 연구하고, 사용자를 이해하려고 노력하는 것이다. 특히 사용자를 이해하려면 직접 만나서 이야기를 듣는 과정이 꼭 필요하다(물론 사용자 인터뷰는 이 시기뿐 아니라 서비스를 만들고 개선해 나가는 전 과정에서 꼭 필요한 일이다). 사용자가 우리의 의도대로 서비스를 잘 쓰고 있는지, 우리가 포착하지 못한 숨겨진 니즈는 없는지, 실제로 제품을 사용하는 맥락이나 환경이 우리가 생각한 것과 동일한지에 대해 사용자의 생각을 직접 들어보고 그 행동을 꼼꼼하게 관찰해야 한다.

 

p33

1. 미래가 아닌, 과거와 현재에 초점을 맞춘 질문을 할 것

2. 가정이 아닌, 경험을 물어볼 것

3. 결과가 아닌, 과정을 깊이 살펴볼 것

4. 기억이 아닌, 습관을 통해 드러난 구체적인 경험을 확인할 것

5. 일반화된 진술이 아닌, 개인의 경험이 드러날 수 있도록 질문/답변할 것

6. 편향된 믿음을 확인하는 과정이 아닌, 순수한 호기심을 접근할 것

 

p39-40

이처럼 팀의 과업 기반으로 주요 지표를 모니터링하는 환경에서는 전사 관점에서의 지표 우선순위를 정의하기가 어렵다. 모든 팀의 업무는 나름의 중요도를 지니고 있기 때문이다. 사실 전사 입장에서 보면 서비스의 핵심 지표가 전체적인 서비스/프로덕트 고나점에서 최적화되지 않고 팀별로 각각 관리되고 있다는 점은 굉장한 비효율을 야기한다. 흔히 팀별 KPI라고 부르는 핵심지표도 마찬가지인데, 전체적인 관점에서 판단하기 어려운 각 팀별 KPI가 여기저기 흩어져 있고 이를 위한 리소스가 전사적으로 분산돼 있다면 서비스의 빠른 성장을 기대하기 어렵다.

또한 팀별로 진행 중인 업무가 언제든 추가되거나 변경될 수 있기 때문에 모니터링하는 지표가 수시로 달라질 수 있다는 문제점이 있다. 사실 모니터링 대상이 되는 지표가 달라지는 것 자체가 문제라기보다는 놓치고 있던 중요한 지표가 뒤늦게 여기저기서 발견된다는 문제점이 더 크다. 운영팀에서 앱스토어 리뷰와 사용자 CS지표에 초점을 맞춰 업무를 진행하고 있었는데 나중에 보니 상품 페이지에 올라오는 사용자 후기 정보가 훨씬 더 중요하다는 점을 놓치는 것 등을 이런 사례로 들 수 있다. 현재 각 팀별로 진행하는 업무 외에 더 중요한 업무가 여기저기서 생겨날 수도 있고 중요하지만 놓치고 있던 업무가 뒤늦게 생길 수 있는데, 경직된 과업 위주로 지표를 모니터링하는 경우  팀이 봐야하는 지표가 계속 흔들리게 된다.

이처럼 과업 기반으로 지표를 관리하는 것은 여러모로 비효율적이지만 여전히 많은 조직에서는 관행적으로 이런 방식으로 지표를 관리하고 이를 바탕으로 정기 보고서(주간보고나 월간보고)를 작성한다. 이런 방식으로 만들어진 보고서에서는 지표가 '성장'을 위해 활용되기보다는 '놀지 않았다는 것을 증명하기 위해' 사용된다. 한 주간의 업무를 지표로 정리한다고 할 때 그동안 수행한 업무를 가능한 한 많이 나열하고 그 업무로 인해 만들어진 수치들을 쭉 정리하면 적어도 무언가를 했다는 느낌은 받을 수 있기 때문이다. 하지만 중요한 것은 일을 '많이'하는 것이 아니라 '지금 가장 필요한'일에 집중해서 성과를 만들어내는 것이다. 이런 의미에서 단순히 했던 일을 나열하고 거기서 파생된 수치를 정리하는 수준의 지표 관리는 성장에 큰 도움이 되지 않는다.

 

+) 놀지 않았다는 것을 증명하기 위해... 지금하고 있는 일이 그런 일은 아닐지...

 

p78

많은 마케팅팀에서 빠지기 쉬운 함정 중 하나가, 고객 유치 성과가 정체된 것처럼 느껴질 때 기존 채널에 대한 최적화를 고민하기보다는 새로운 채널을 찾고 테스트하는 데 지나치게 많은 리소스를 쓰는 것이다. 

 

p80

고객 유치 과정에서 필요한 것은 숲과 나무를 함께 바라보는 것이다. 주요 광고 채널의 세세한 설정이나 기능을 다루는 것도 중요하지만 전체적인 관점에서 우리 서비스의 마케팅 데이터를 어떻게 통합해서 정리할지에 대한 고민이 함께 이뤄져야 한다. 더 크게는 우리 서비스의 핵심 가치가 무엇인지, 고객들은 어떤 특성을 가지고 있고 어떤 메시지를 통해 이들을 찾고 관계를 유지할 수 있는지에 대해서도 잘 알고 있어야 한다. 앞서 어트리뷰션 데이터의 측정과 판단을 강조했지만, 역설적으로 어트리뷰션을 모든 조건에서 완벽하게 측정한다는 것은 불가능하다. 어트리뷰션 대시보드에 보이는 숫자 하나하나에 연연하기보다는 한걸음 물러서서 넓은 시야를 가지고 데이터를 들여다볼 필요가 있다. 우리가 데이터를 통해 확인하려고 하는 것은 눈 앞에 있는 지표 몇 개가 아니라 '고객'에 대한 폭넓은 이해라는 점을 기억하자.

 

p235

- 우리 서비스는 어떤 카테고리에 속해 있고, 경쟁자는 누구인가?

- 그 카테고리에 속한 서비스들은 어떤 특성이 있는가?

- 서비스 사용자는 누구이고, 어디에서 만날 수 있는가?

- 우리는 어떻게 돈을 벌고 있는가?

- 우리 서비스와 관련된 법이나 규제는 어떠한가?

- 우리 서비스 및 관련 카테고리는 지난 10년 간 어떻게 발전해왔는가?